در بسیاری از محیطهای کاری، افراد درباره عملکرد یکدیگر نظر میدهند، اما کمتر به یکدیگر کمک میکنند بهتر شوند. تفاوت میان این دو، همان فاصله میان «قضاوت» و «بازخورد» است.
بازخورد یکی از پرکاربردترین واژهها در ادبیات مدیریت است، اما شاید یکی از کمفهمیدهترین آنها نیز باشد. بسیاری از مدیران تصور میکنند بازخورد یعنی شناسایی اشتباهات و تذکر دادن درباره آنها؛ در حالی که هدف واقعی بازخورد، کمک به یادگیری، رشد و بهبود عملکرد است.
نشریه Harvard Business Review در مقالهای با عنوان «Our Favorite Management Tips on Giving Feedback» مجموعهای از مهمترین توصیههای خود درباره بازخورد را مرور کرده است. پیام مشترک این توصیهها را میتوان در یک جمله خلاصه کرد:
بازخورد مؤثر، بخشی از فرهنگ کاری است؛ نه ابزاری که فقط هنگام بروز مشکل از آن استفاده شود.
1- بازخورد فقط برای اصلاح خطا نیست؛ برای ایجاد معناست.
بسیاری از کارکنان نمیخواهند صرفاً بدانند چه اشتباهی مرتکب شدهاند؛ آنها میخواهند بدانند کارشان چه تأثیری بر نتایج سازمان، مشتریان و همکارانشان گذاشته است.
بازخورد زمانی اثربخش میشود که به سه پرسش پاسخ دهد:
- این موضوع چگونه به رشد حرفهای فرد کمک میکند؟
- چه تأثیری بر نتایج، مشتری یا پروژه دارد؟
- چرا این موضوع برای تیم و سازمان اهمیت دارد؟
فرض کنید یک طراح گرافیک، طرحش را دیر تحویل داده است. به جای گفتن «باید زودتر تحویل میدادی»، بگویید: «تأخیر در این مرحله باعث شده تیم بازاریابی نتواند به موقع کاتالوگ را به چاپ برساند. اگر راهی پیدا کنیم که تحویلها سه روز زودتر انجام شود، کل زنجیره نفس راحتتری میکشد.» اینجا فرد نه فقط اشتباه، بلکه تأثیر خود را میبیند.
وقتی افراد ارتباط میان تلاش خود و نتایج نهایی را ببینند، بازخورد از یک ابزار کنترلی به یک ابزار توسعهای تبدیل میشود.
2- بازخورد باید رفتار را هدف بگیرد، نه شخصیت را
یکی از رایجترین اشتباهات مدیریتی زمانی رخ میدهد که نقد عملکرد به نقد شخصیت تبدیل میشود.
بازخورد حرفهای بر سه عنصر استوار است:
- چه رفتاری مشاهده شده است؟
- چرا این موضوع اهمیت دارد؟
- انتظار میرود در آینده چه اقدامی انجام شود؟
برای مثال، به جای اینکه گفته شود:
«شما فرد بینظمی هستید»
میتوان گفت: «گزارش پروژه در زمان مقرر ارائه نشد و این موضوع تصمیمگیری تیم را به تأخیر انداخت. برای مراحل بعدی لازم است گزارشها پیش از جلسه نهایی آماده شوند»
در این شیوه، تمرکز بر رفتار و نتیجه آن است، نه بر قضاوت درباره فرد.
3- بهترین سازمانها فقط بازخورد نمیدهند؛ بازخورد میخواهند
یکی از یافتههای جالب مطالعات جدید این است که فرهنگ بازخورد تنها با تلاش مدیران شکل نمیگیرد.
در سازمانهای یادگیرنده، کارکنان نیز بهطور فعال درباره عملکرد خود سؤال میکنند:
- در این پروژه چه کاری را میتوانستم بهتر انجام دهم؟
- از نگاه شما مهمترین نقطه قابل بهبود من چیست؟
- اگر این کار را دوباره انجام دهم، چه تغییری باید ایجاد کنم؟
زمانی که درخواست بازخورد به رفتاری عادی تبدیل شود، یادگیری جایگزین حالت دفاعی میشود و سازمان سریعتر از تجربههای خود درس میگیرد.
4- هر اشتباهی نیازمند تذکر نیست
یکی از نشانههای بلوغ مدیریتی، تشخیص این موضوع است که کدام مسئله نیازمند مداخله است و کدام مسئله را باید به عنوان بخشی طبیعی از فرایند یادگیری پذیرفت.
تمرکز مداوم بر خطاهای کوچک، نه تنها عملکرد را بهبود نمیدهد، بلکه میتواند:
- اعتماد را کاهش دهد،
- خلاقیت را محدود کند،
- و به تدریج فرهنگ ترس از اشتباه را در سازمان شکل دهد.
مدیران اثربخش انرژی خود را بر الگوهای رفتاری تکرارشونده و موضوعاتی متمرکز میکنند که واقعاً بر کیفیت کار، همکاری تیمی و نتایج سازمان اثر میگذارند.
5- زمانبندی بازخورد به اندازه محتوای آن اهمیت دارد
بسیاری از مدیران تنها زمانی بازخورد میدهند که مشکلی ایجاد شده باشد.
در حالی که تجربه نشان میدهد؛ آغاز پروژه زمان ایدهآلی برای اعتماد و تشویق است. یک «متوجه شدم که این بخش را خوب شروع کردی» در هفته اول، تأثیرش از ده تذکر در هفته آخر بیشتر است.
افراد زمانی راحتتر نقد را میپذیرند که پیش از آن احساس کرده باشند تلاششان دیده شده و برای سازمان ارزشمند است.
6- بازخورد یک گفتوگو است، نه یک ابلاغیه
ضعیفترین نوع بازخورد زمانی شکل میگیرد که مدیر صحبت کند و دیگران صرفاً شنونده باشند.
موفقترین مدیران کمتر سخنرانی میکنند و بیشتر سؤال میپرسند:
- خودت عملکردت را چگونه ارزیابی میکنی؟
- مهمترین چالش این پروژه چه بود؟
- اگر دوباره این کار را انجام دهی، چه چیزی را تغییر خواهی داد؟
چنین سؤالاتی افراد را به تفکر، تحلیل و یادگیری سوق میدهد. هدف بازخورد، ارائه همه پاسخها نیست؛ بلکه کمک به کشف پاسخهای بهتر است.
جمعبندی:
سازمانهای موفق الزاماً سازمانهایی نیستند که افراد در آنها کمتر اشتباه میکنند؛ بلکه سازمانهایی هستند که سریعتر یاد میگیرند و سریعتر خود را بهبود میدهند.
و یادگیری بدون بازخورد امکانپذیر نیست.
شاید مهمترین پرسش برای همه ما ـ چه مدیر و چه کارشناس ـ این باشد:
آیا در سازمان ما، افراد از دریافت بازخورد نگران میشوند یا برای دریافت آن داوطلب هستند؟
پاسخ این سؤال، بیش از بسیاری از شاخصهای عملکردی، وضعیت واقعی فرهنگ سازمانی را نشان میدهد.
نویسنده: حمید احمری – سرپرست ریاست تحقیق، توسعه و نوآوری ISQI
منبع:
https://link.hbr.org/click/45831383.1049150/aHR0cHM6Ly9oYnIub3JnLzIwMjYvMDUvb3VyLWZhdm9yaXRlLW1hbmFnZW1lbnQtdGlwcy1vbi1naXZpbmctZmVlZGJhY2s_dXRtX21lZGl1bT1lbWFpbCZ1dG1fc291cmNlPXN1YmFjcSZ1dG1fY2FtcGFpZ249bXRvZHJvdW5kdXBfJmRlbGl2ZXJ5TmFtZT1TVUJfQWNxX01UT0RfUm91bmR1cF9SZWdzXzIwMjYwNTIyJnRwY2M9c3ViYWNxX210b2Ryb3VuZHVw/67f797a36940717f44004330E6878829e
